¿Es tu estilo de liderazgo demasiado complaciente?

«Si trabajas muy duro y obtienes resultados, aquí eres bien recompensado. Pero si no trabajas tan duro y realmente no produces, también eres bien recompensado».

Eso es lo que un empleado de una importante empresa de electrónica le dijo a uno de nosotros (Ron) durante un proyecto de consultoría hace varios años. El director general de la empresa se enorgullecía de tener una cultura de apoyo basada en las relaciones. Sin embargo, las entrevistas con los empleados revelaron un tema común: demasiadas personas clave no estaban haciendo su parte, y los de mejor rendimiento se sentían injustamente sobrecargados. Por muy loable que fuera el compromiso del director general con una cultura de apoyo, la forma en que se manifestaba significaba que la empresa se estaba volviendo demasiado complaciente como para ser buena.

Hemos visto variaciones de este tema en nuestras décadas de consultoría y otros trabajos con organizaciones de todo tipo, tanto en el sector privado como, de forma especialmente aguda, en el ámbito de las organizaciones sin fines de lucro. En esencia, muchos líderes se impiden a sí mismos y a sus organizaciones ser excelentes por ser demasiado amables, evitando conversaciones o decisiones difíciles por el deseo de evitar incomodidades a los demás. Por ejemplo:

• Un fundador mantiene a un empleado leal en un puesto que se le quedó grande hace cinco años.
• Un jefe de departamento se aferra a un proyecto favorito con resultados mediocres porque el equipo «cree en él».
• Un gerente elogia lo que funciona, pero nunca ofrece la crítica constructiva necesaria para desbloquear el verdadero crecimiento de su subordinado.

Comportamientos de liderazgo como estos corroen el rendimiento y el valor de la organización. Los empleados no rinden al máximo ni desarrollan todo su potencial, los recursos de la empresa se desperdician en trabajos de menor valor e incluso los empleados de alto rendimiento se frustran y desmotivan. Si se lleva al extremo, esto acaba convirtiéndose en una amenaza existencial para las organizaciones, que pueden quedar rezagadas frente a la competencia y dejar de ser capaces de llevar a cabo sus misiones o de dar empleo a su gente.

Como asesores estratégicos y socios de grandes corporaciones y organizaciones sin ánimo de lucro (respectivamente), nos ha consternado ver que comportamientos como estos se vuelven no solo más comunes, sino más celebrados a pesar de sus consecuencias. En este artículo explicaremos por qué ser demasiado amable es un problema y qué recomendamos, en su lugar, a los líderes que quieren ser buenos.

¿Por qué los líderes son demasiado amables?

La ansiedad por evitar herir a los demás es comprensible. Es difícil mirar a alguien a los ojos y ser duro con él, incluso cuando eso es lo que exige la verdadera excelencia. También es fácil engañarnos pensando que nuestro miedo al conflicto es en realidad un compromiso con la bondad.

Y, por supuesto, la amabilidad es importante, especialmente ahora. La combinación de un mercado laboral favorable a los empleadores (en comparación con los últimos años) y una nueva ola de mandatos de regreso a la oficina se ha sumado, según algunos, a la ruptura del «contrato psicológico» entre empleadores y empleados. Los líderes inteligentes centrados en el largo plazo querrán contrarrestar estas fuerzas. Además, a medida que las organizaciones se esfuerzan por adaptar la IA a sus operaciones y culturas, muchos líderes, con razón, quieren apoyarse en la conexión humana, la empatía y la amabilidad para retener a los mejores talentos. Por lo tanto, existen razones estratégicas reales para considerar el impacto de sus decisiones y palabras difíciles en los demás.

Pero confundir eso con evitar decisiones difíciles y conflictos es un error. De hecho, en un artículo reciente de HBR, «Por qué la amabilidad no es algo prescindible», Nicki Macklin, Thomas H. Lee y Amy C. Edmondson defienden la importancia de la amabilidad, al tiempo que señalan esta importante distinción: «La amabilidad a menudo significa hacer cosas difíciles, como dar retroalimentación severa... Ser complaciente (niceness) consiste en evitar la incomodidad, mantenerse agradable, eludir las conversaciones difíciles y dejar pasar las cosas. La amabilidad (kindness) significa lo contrario».

En otras palabras, un buen liderazgo consiste en tener un impacto positivo no solo en los individuos en un momento dado, sino, siempre que sea posible, en esos individuos a largo plazo y, especialmente, en la organización en su conjunto a largo plazo. Para lograr ese impacto, creemos que muchos líderes de hoy necesitan volverse activamente menos complacientes. Como solía decir Jack Welch: «Los líderes necesitan tener el corazón blando, pero también la cabeza dura».

Ser bueno, no complaciente

Si un liderazgo excesivamente amable corroe el valor, ¿cómo es un buen liderazgo? Aquí hay cuatro dimensiones clave: mayor rendición de cuentas, retroalimentación más sincera, menor enfoque en la retención como un fin en sí mismo y una toma de decisiones estratégicas más estricta.

Mayor rendición de cuentas, especialmente para aquellos con salarios más altos.

Para que una organización sobresalga, es vital contratar y retener el mejor talento posible. Esto generalmente requiere una compensación sólida. Pero ofrecer salarios más altos también debería significar medir y exigir un alto rendimiento. Zeynep Ton, autora de The Case for Good Jobs, cita a Costco como uno de los muchos ejemplos en los que un empleador paga un salario alto, establece expectativas altas y, a cambio, ve a los empleados cumplir, superando el rendimiento en comparación con sus competidores.

No hacer esto tiene consecuencias a largo plazo. La empresa citada al principio de este artículo, en la que los empleados con buen y mal rendimiento eran recompensados por igual, pasó de ser una de las principales empresas de electrónica del mundo a convertirse en una de segunda categoría en el transcurso de una década. Su producto estrella, que impulsaba gran parte de la rentabilidad de la empresa, fue superado por varios competidores con mejor tecnología, en parte porque al equipo de I+D no se le exigió tanta responsabilidad en materia de innovación como a sus competidores. Como resultado, la empresa tuvo que vender partes del negocio y finalmente se fusionó con otra firma.

Hemos visto muchos casos de directores ejecutivos corporativos que son demasiado amables para exigir responsabilidades, pero las juntas directivas y los presidentes de las organizaciones sin fines de lucro pueden ser infractores aún más flagrantes. Una encuesta de BoardSource a más de 600 directores ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro reveló que el 47% no tenía una comprensión clara de lo que sus juntas esperaban de ellos, y el 21% nunca había tenido una evaluación formal de su desempeño.

Naturalmente, establecer expectativas claras y tomarse en serio la exigencia de responsabilidades puede llevar a perder a personas comprometidas y bien intencionadas que no logran alcanzar el nivel de rendimiento requerido. Existe un costo psicológico y emocional en fomentar este tipo de rotación, incluso si es para el beneficio general de la empresa. Además, hacer esto bien requiere trabajo: los líderes tendrán que dedicar más tiempo a la gestión del rendimiento, asegurándose de que los objetivos tengan métricas claras y haciendo un seguimiento de ellas no solo una vez al año, sino de forma continua.

Para ver cómo podría funcionar esto, tomemos el caso de otro antiguo cliente de Ron, una empresa que constantemente pagaba más que otras compañías de su sector y producía cifras de ingresos y crecimiento líderes en la industria. Los ejecutivos establecieron una expectativa explícita de que los representantes de ventas alcanzarían o superarían sus objetivos, construirían relaciones sólidas con los clientes y tendrían planes específicos para ayudarlos a tener éxito.

Estas expectativas se reforzaban casi todos los días como parte de la cultura de la empresa. En todas las oficinas de ventas, por ejemplo, los altos directivos que las visitaban, desde el director general hacia abajo, preguntaban habitualmente a los representantes de ventas cómo iban en relación con sus cuotas y objetivos para el trimestre. Si un representante no podía citar los números de inmediato, el alto directivo iba a la computadora, los buscaba y luego hablaba con él sobre cómo necesitaba interiorizarlos y tomárselos en serio. «Si tú no alcanzas tus objetivos, entonces yo no alcanzaré los míos», solían decir.

La mayoría de los representantes de ventas sí alcanzaban sus objetivos, o se les pedía que trabajaran en otro lugar. Sin embargo, vale la pena señalar que este rigor no angustiaba a los empleados en su conjunto, porque la empresa a menudo figuraba en los rankings como una de las «mejores empresas para trabajar».

Retroalimentación más sincera.

Para ayudar a los empleados a cumplir con esas crecientes expectativas, las organizaciones deben apoyarlos con la capacitación necesaria para desarrollar y perfeccionar sus habilidades, y una parte clave de esta capacitación es el regalo de la crítica constructiva.

Dar retroalimentación de manera eficaz marca una diferencia real en el rendimiento de la organización. En una serie de estudios de Gallup en los que participaron 15.000 gerentes y empleados, brindar retroalimentación que incluyera el reconocimiento del trabajo reciente, claridad sobre las expectativas, un enfoque honesto sobre cómo alcanzar mejor los objetivos y orientación sobre cómo aprovechar las fortalezas de una persona, dio como resultado un compromiso de los empleados significativamente mayor, una menor rotación y una mayor probabilidad de mejora del rendimiento en comparación con sus pares que no daban o recibían retroalimentación de esta manera. Sin duda, la investigación de Gallup y otras muestran que incluso la crítica constructiva debe transmitirse con empatía para que sea más eficaz.

Irónicamente, sin embargo, los directivos más empáticos a menudo son los que sienten mayor angustia al dar feedback en un principio, y esto puede llevarles a suavizar la crítica hasta el punto de que no resulte clara. Pero dar críticas duras de manera franca y de una forma en que los empleados puedan asimilarlas y actuar en consecuencia es una habilidad que se puede desarrollar. En una encuesta reciente a más de 18.000 empleados en más de 350 organizaciones sin fines de lucro realizada por la firma de Gali, Leading Edge, el 90% de los empleados estuvo de acuerdo en que «mi gerente me trata con respeto», pero solo el 72% estuvo de acuerdo en que «la retroalimentación que recibo de mi gerente es útil para mi crecimiento», lo que quizás corresponda con el enfoque cultural actual en la amabilidad extrema. Como respuesta directa a estos resultados, varias de las organizaciones participantes capacitaron a sus gerentes sobre cómo dar y recibir retroalimentación, lo que resultó en un aumento promedio de cinco puntos en preguntas clave relacionadas con el feedback tan solo un año después. Por supuesto, este enfoque no será fácil para muchos gerentes, por lo que comprometerse con él requiere una capacitación significativa y un refuerzo constante.

Menor enfoque en la retención como un fin en sí mismo.

Retener a los empleados de alto rendimiento es absolutamente vital para el éxito organizacional. Al mismo tiempo, no debería ser un fin en sí mismo. Eso es especialmente cierto hoy en día, porque los trabajadores más jóvenes ya no pasan toda su carrera en una sola organización. Necesitamos normalizar la posibilidad de seguir adelante cuando las personas y sus roles no encajan adecuadamente.

Sin embargo, eso no significa echar a la gente a la calle sin pensar en su sustento. Una indemnización generosa por despido, dar buenas referencias y brindar ayuda activa para encontrar un puesto que se ajuste mejor son la manera ética de abordar esto, además de asegurar al equipo restante que tanto el rendimiento como las personas importan.

Hace varios años, Ron trabajó con una gran compañía farmacéutica que quería impulsar su producción de I+D. Para hacer más ágil a la organización de investigación, la empresa adquirió una pequeña y dinámica empresa de biotecnología y puso a sus líderes a cargo de un área terapéutica combinada. En lugar de tratar de encontrar formas de mantener comprometido a todo el personal original a pesar de los enormes cambios, los nuevos gerentes establecieron claramente las expectativas para cada puesto e invitaron a todos a volver a postularse para su trabajo actual o para uno diferente. Los investigadores también podían buscar un rol más tradicional en otra parte de la empresa o aceptar un generoso paquete de indemnización.

Alrededor del 80% del equipo existente optó por hacer la entrevista. Algunos se retiraron después de saber lo que requerían los nuevos roles, y otros no fueron seleccionados porque el perfil no encajaba. Pero la mayoría encontró el proceso estimulante y se sintió entusiasmada por el desafío de trabajar de manera diferente. Aunque se fueron varias personas capaces, las que se quedaron realmente querían estar allí. Al dar prioridad a las personas adecuadas por encima de la retención por sí sola, el grupo produjo múltiples terapias que pasaron a ensayos clínicos en un plazo de dos años, superando con creces los resultados anteriores de la empresa.

Ajustar el enfoque estratégico, decir «no» más a menudo.

También es fundamental que los líderes mantengan a su talento enfocado en las cosas que importan. La estrategia consiste en decir «no» a un millón de pequeñas cosas para poder decir «sí» a las más importantes. Por supuesto, negarse a llevar a cabo algunos proyectos corre el riesgo de detener algo que podría resultar importante. Pero abarcar demasiado o hacer las cosas equivocadas solo para mantener a todos contentos, hace menos probable que se logre algo verdaderamente importante.

Steve Jobs estaba famosamente obsesionado con el enfoque y la simplicidad. Walter Isaacson relata que en un retiro anual, Jobs pedía a los ejecutivos que crearan minuciosamente una lista ordenada de las 10 prioridades principales para la empresa ese año. Luego, tachaba las siete de abajo, diciendo: «Solo podemos hacer tres». El incandescente éxito de Apple bajo el liderazgo centrado de Jobs habla por sí solo. (No recomendamos todos los aspectos del enfoque de liderazgo de Jobs, pero nos encanta este).

Hace varios años, Ron trabajó con el jefe de I+D de una empresa de tecnología que temía que la organización estuviera demasiado dispersa en muchos proyectos. Pero cuando llevó a cabo una revisión de la cartera de proyectos, descubrió que casi todos los líderes de proyectos afirmaban estar «muy cerca» de un avance importante y abogaban por continuar con la financiación.

En lugar de aceptar estas afirmaciones, el líder de I+D introdujo tres criterios claros para evaluar los proyectos. ¿Existía un camino científico viable a seguir? ¿Atendería el éxito a una necesidad insatisfecha del cliente? Y ¿estaba la empresa por delante de sus competidores, basándose en la inteligencia de patentes y del mercado? Utilizando estos criterios, redujo la cartera a un conjunto más pequeño de los esfuerzos más prometedores.

Aunque le preocupaba que cancelar proyectos enfureciera a los investigadores, sucedió lo contrario. Los recursos se reasignaron a trabajos de mayor potencial, acelerando el proceso de investigación, y los equipos aceptaron las decisiones porque el proceso fue transparente y justo. Algunos incluso admitieron que sabían que sus proyectos anteriores tenían una trayectoria débil y se sintieron aliviados al pasar a oportunidades con mayores posibilidades de éxito.

Decir que no a las iniciativas estratégicas puede ser especialmente desafiante en las organizaciones sin fines de lucro, donde los programas a menudo son respaldados por donantes influyentes. Ron trabajó con una organización enfocada en aumentar las tasas de graduación de la escuela secundaria entre adolescentes en riesgo en seis ciudades. Varios miembros de la junta directiva, donantes y personal con una visión de impacto nacional presionaban para expandirse a una nueva ciudad cada año, pero a la directora general le preocupaba que la organización careciera de la capacidad para hacerlo. Sin embargo, ella no quería alienar a sus partidarios.

Para demostrar la necesidad de un enfoque estratégico, convocó discusiones en grupos pequeños para hablar sobre las posibilidades de la estrategia de crecimiento de la organización, invitando a las partes interesadas a considerar una serie de alternativas y lo que requeriría cada una. En última instancia, los grupos estuvieron de acuerdo con ella. La organización optó por profundizar su alcance agregando selectivamente escuelas y vecindarios dentro de las ciudades existentes, aumentando su apoyo a los adolescentes en riesgo mientras construía capacidad para el crecimiento futuro, y al mismo tiempo aumentando el compromiso financiero de los mismos donantes que habían estado presionando para la expansión de la organización.

Cómo empezar

Habrá una resistencia natural a elevar el nivel en estas cuatro dimensiones, especialmente por parte de las personas que se han acomodado. Cambiar la cultura y las expectativas hacia ser «bueno» en lugar de ser complaciente requerirá valor y perseverancia. También requiere trabajo en equipo, porque no puedes ser el único que exija excelencia y tome decisiones difíciles. Como líder sénior, parte de tu trabajo es desarrollar un equipo de liderazgo con la misma mentalidad, que pueda extender esta forma de trabajar en toda la organización y convertirla en parte de la cultura operativa.

Para empezar, piensa en pequeño. Elige una decisión que hayas estado esquivando porque podría herir un ego o provocar rechazo. Toma la decisión buena en lugar de la complaciente, ten esa conversación directa. Pon fin al proyecto de bajo rendimiento. Redefine el puesto. Da el siguiente paso y conviértelo en una práctica, y pondrás en marcha un engranaje cultural, porque la franqueza se convierte en la nueva norma y la excelencia se vuelve habitual a medida que tus acciones se vinculen directamente con ayudar realmente a las personas y a las organizaciones a prosperar.